Früher hieß Luxus: fünf Sterne und Kronleuchter. Heute kann es heißen: lockerer Umgangston und Vintage-Möbel. Ein Besuch im 25hours Hotel.
„Come as you are.“ Das ist einer der Claims der Hotelkette 25hours. Es ist die Aufforderung, sich locker zu machen. Und es ist ganz nebenbei ein Zitat aus einem der bekanntesten Songs der Rockband Nirvana. Wer ihre Musik kennt, bekommt das Signal: Hier kannst du dich unter Gleichgesinnten wohlfühlen.
Das Spiel mit kulturellen und subkulturellen Anspielungen gehört zum Stil der Häuser, die inzwischen in Hamburg, Zürich, Berlin, Wien und Frankfurt zu finden sind – und wenn es nach den Gründern geht, bald auch in New York, Amsterdam, Kopenhagen, Barcelona, London, Istanbul, Mailand, München, Düsseldorf und Paris. Die Kette mit Individualitätsanspruch kann sich ihren Expansionsdrang offenbar leisten: Immerhin hat jedes der bisher eröffneten Häuser im ersten Jahr nach der Eröffnung schwarze Zahlen geschrieben; die Umsatzrendite liegt nach Auskunft des Mitgründers Christoph Hoffmann bei branchenunüblichen acht Prozent.
Wer nach dem Geheimnis des Erfolges sucht, landet in jedem Haus in einer anderen Welt. Im Haus in der Hamburger Hafencity zum Beispiel findet der Gast eine Sitzecke unter rostigen Überseecontainern, an der hohen Decke hängen unverkleidete Rohre, und der Empfangstresen wirkt, als seien einfach ein paar Kisten zusammengenagelt worden. In der Etage darüber wartet ein Raucherzimmer mit einer soliden Schallplattensammlung, intern Vinylothek genannt, auf den Besucher. Wer will, kann Siebzigerjahre-Soul, die Beatles, The Clash oder Velvet Underground auflegen. Auch wer das Berliner 25hours Hotel betritt, denkt einen Augenblick, er sei aus Versehen in einer Künstler-WG gelandet. Vor den Panoramafenstern baumeln Hängematten. An den unverputzten Wänden ranken Zimmerpflanzen in die Höhe. Der Tresen ist hellblau gekachelt, als wäre man in einem Schwimmbad. Und am Kiosk gibt es keine Zeitungen, sondern schräge Bildbände aus dem Gestalten-Verlag.
Wie man auf solche Ideen kommt? Indem man nicht der Marktforschung vertraue, sondern dem, was einem selbst gefalle, sagt Christoph Hoffmann. „Wir wollen nicht arrogant sein, aber ich glaube, es ist nicht falsch, eine klare Haltung zu haben. Wir versuchen nicht, es jedem recht zu machen.“ Seine persönlichen Vorlieben: „Immer ein Stückchen mehr – bunter, vielfältiger, lieber noch eine zusätzliche Überraschung, keine Reduktion, kein Minimalismus. In einem Raum muss immer viel passieren.“ Und ja: „Das kann auch gefährlich werden, wenn man übertreibt und es überladen wirkt.“
Hinter der Idee eines Hotels, das seinen Besuchern immer wieder neue Überraschungen bietet, stehen vier Gründer, die unterschiedlicher kaum sein können. Der Frankfurter Baulöwe Ardi Goldman, der den Frankfurter Osten mit Kneipen, Büros, Plätzen und einem Hotel belebt hat und sich gerade gegen Korruptionsvorwürfe im Zusammenhang mit dem Ausbau der Cargo City Süd wehren muss. Der Hamburger Hotelier Kai Hollmann, der aus der Verlegerfamilie Bauer stammt, das Gewerbe von der Pike auf gelernt hat und in Hamburg unter anderem das Design-Hotel „The George“, das „Gastwerk“ und das Hostel „Superbude“ betreibt. Der Berater Stephan Gerhard, Geschäftsführer der Treugast Solutions Group, die sich auf Hotellerie und Gastronomie spezialisiert hat. Und schließlich der geschäftsführende Gesellschafter Christoph Hoffmann, der vor seinem Einstieg bei 25hours in der Kempinski-Gruppe und der Schweizer Hotelkette Bürgenstock gearbeitet hat und zuletzt stellvertretender Direktor im Hamburger Fünf-Sterne-Palast Louis C. Jacob war.
Sie alle kamen 2005 zusammen, zwei Jahre, nachdem Hollmann das erste 25hours im Hamburger Westen eröffnet hatte. Und sie beschlossen, das gut funktionierende Konzept auf weitere Standorte zu übertragen – am besten in zentralen Lagen und in Großstädten mit lebendiger Kreativ-Szene. Die Finanzierung ist dabei offenbar das kleinere Problem. Die Kosten für den Bau übernimmt der jeweilige Immobilienbesitzer, mit dem die Betreiber Pachtverträge über 20 oder 25 Jahre abschließen. Inzwischen, sagt Hoffmann, erhalten sie öfter Anfragen von Investoren, die gern mit ihnen zusammenarbeiten wollen. Schwieriger sei es, den kostbarsten Besitz, die Marke, zu definieren und vor Verwässerung zu schützen. Eine Schallplattensammlung ist originell. Die gleiche Schallplattensammlung in jedem Hotel wäre langweilig.
Freiheit! Für den Designer, den Mitarbeiter …
Wie aber lässt sich Individualität in Serie herstellen? „Wir sind in der Planungsphase anstrengender als andere Hotelbetreiber“, sagt Hoffmann. „Die Strategie ist, nicht alles im Vorfeld zu wissen. Wir wollen den Prozess offenhalten.“ Es sei wichtig, dass die Beziehungen in der Planungsphase zwischen Designer, Projektentwickler, Generalunternehmer, Betreiber und Eigentümer stimmten. „Denn der ganze Weg bis zur Eröffnung hat großes Konfliktpotenzial. Die Projektentwickler stehen unter Geld- und Zeitdruck – und wir wollen ein möglichst ungewöhnliches Hotel bauen.“
Dieser Entwicklungsprozess besteht nicht nur aus unendlich vielen Details, er wird geprägt von der bewussten Entscheidung, Dinge auszuprobieren, naheliegenden Lösungen zu misstrauen und nicht alles der Funktionalität unterzuordnen. Also genau das Gegenteil dessen zu machen, was andere Hotelketten tun, wenn sie auf Skaleneffekte, günstigen Einkauf durch möglichst große Volumina, Risikovermeidung und stereotype Wiedererkennbarkeit setzen.
Der Designer hat seltsame Ideen? Großartig! Die schwarzen Armaturen in den Badezimmern sind schön, aber anspruchsvoll in der Pflege? Macht nichts, das leisten wir uns. Der japanische Künstler, der im Berliner Hotel die Wände mit Comics bemalt, braucht länger als geplant, und während er malt, kann in dem Raum leider nicht weitergebaut werden? Tja, die Kunst geht vor. Christoph Hoffmann scheint diese Details zu lieben. Begeistert erzählt er von einem winzigen Zimmer mit sehr großem Balkon im geplanten Hotel in Barcelona, einem ehemaligen Krankenhaus. Das sei kein Problem, das sei eine schöne Gelegenheit, wieder mal eine kleine Spielerei auszuprobieren, die sich andere Hotels nicht trauen: In diesem Zimmer könnten Gäste in Zukunft auf dem Balkon übernachten.
Doch es reicht nicht, bunter und verspielter zu sein als die üblichen Kettenhotels: Wer sich über Rolling-Stones-Zitate auf der Bettwäsche oder gezeichnete Seemannsgeschichten auf der Tapete freut, will auch im Umgang mit den Menschen im Hotel Individualität. Die Mitarbeiter bekommen deshalb viel Freiraum, dürfen sich der lockeren Umgebung durch lockere Kleidung anpassen – und sollen trotzdem nicht vergessen, dass sie Dienstleister sind. Das ist „eine Herausforderung“, gibt Hoffmann zu. „Aber wir haben keine Lust auf Hierarchiespiele und steife Umgangsformen. Das empfinden wir eher als Stress.“
Zu den Freiheiten gehört, dass die Mitarbeiter selbst entscheiden, ob sie einen Gast mit Du oder mit Sie ansprechen – auch wenn das im Alltag nicht ohne Risiko ist. „Ich bin mir nicht sicher, wie oft das mit dem Duzen in die Hose geht“, sagt Hoffmann. „Wir stellen fest, dass uns das die größten Komplimente einbringt – und umgekehrt die harschesten Bewertungen. Weil wir nicht stark standardisieren, müssen wir sicherstellen, dass die Mitarbeiter verstehen, was der Gast will. Das muss immer wieder beobachtet und verbessert werden.“
Feingefühl beim Einstellen und im Umgang mit den Mitarbeitern ist die Voraussetzung dafür, dass die Gratwanderung gelingt. Gerade der entspannte Umgangston setzt eine professionelle Ausbildung voraus, sonst kann es schnell peinlich werden. „Wir arbeiten gerne mit Personal aus Hotelfachschulen, das auch die Luxus-Hotellerie kennt. Wir sind für solche Leute attraktiv, weil sie hier größere Freiheitsgrade haben“, sagt Hoffmann.
… und den Gast
Und er weiß auch, was er bieten muss, wenn er keine austauschbaren Dienstleistungskräfte will: Fairness, von der Bezahlung (Tarif aufwärts) bis zum Umgangston, beides ist in der Hotellerie nicht selbstverständlich. Die externen Dienstleister der Hotels, die etwa für die Zimmerreinigung zuständig sind, müssen sich verpflichten, ihre Mitarbeiter mindestens nach Tarif zu bezahlen und keine unzumutbaren Vorgaben zu machen, wie viele Zimmer in wie vielen Stunden zu reinigen sind.
Bei Zimmer-Preisen, die je nach Saison zwischen 100 und 250 Euro liegen, setzt die vor neun Jahren gegründete Kette auf eine andere Definition von Luxus. Das ist nicht mehr die Fünf-Sterne-Welt der Kronleuchter und Marmorsäulen, in der livriertes Personal beflissen dienert. Hoffmann und seine Partner kennen diese Welt, als Gäste und weil einige von ihnen selber früher in solchen Häusern gearbeitet haben. „Wenn man einige Tage in sehr edlen, sehr teuren Hotels ist, sieht man nicht immer nur höfliche, kultivierte, angenehme Menschen“, sagt er. „Sehr viel Geld bekommt nicht jedem.“ Das sei ein Luxus, der mit Genuss nicht viel zu tun habe. Er wünscht sich ein Haus, in dem jeder Gast spürt: „Respekt ist etwas Gegenseitiges. Genau das wissen viele Kunden zu schätzen. Bei uns muss kein Gast wichtig tun.“